Jeździłem po kraju mleczarskim w Wirginii, a silosy w każdym gospodarstwie przypominały mi klienta, z którym wówczas pracowałam - odnoszącą sukcesy firmę produkcyjną, która przechodziła zmiany. Mieli silosy organizacyjne - znacznie trudniejsze w obsłudze niż te na farmie. Ale mają pewne cechy.
Firma odniosła sukces przez wiele lat, ale nowa konkurencja i nowe technologie wymuszały zmiany. Ich silosy organizacyjne były wielką przeszkodą dla zmian. Były mocno osadzone i chociaż ich mieszkańcy byli przekonani o potrzebie zmian, byli równie mocno przekonani, że zmiana jest konieczna we wszystkich pozostałych silosach, ale nie w ich. Za każdym razem, gdy wychodziło na jaw wezwanie do zwiększenia produktywności, rozwiązywania problemów i współpracy, każdy z silosów reagował indywidualnie - pracując ciężej - więcej godzin - na większą objętość. Było dużo bardziej ruchliwie, ale nie o wiele bardziej efektywnie.
Dlaczego musimy wyrwać się z naszych profesjonalnych silosów, aby uratować nasze wybrzeża Ehab Meselhe | TEDxLSU
Dopiero zmieniono silosy, aby mogły nastąpić prawdziwe zmiany i wzrost.
Dyrektor generalny zdał sobie sprawę, że wszystkie silosy mają dwie rzeczy wspólne - po pierwsze, zachowują one wszystko - a po drugie, nie ujawniają się.
Jest jeszcze jedna rzecz, z którą dzieli się zdecydowana większość silosów - jedyny sposób, aby coś do nich dostać, to przez szczyt - lub czasami przez dno. Nic nie przechodzi przez boki.
Jednym ze sposobów, aby to zmienić, jest strącenie silosów, ale im dłużej są na miejscu, tym trudniej jest zrobić. I mają prawdziwą wartość dla większości przedsiębiorstw - niekoniecznie są złe. A kiedy zostaną powaleni, rozpęta się piekło - więc nie robi się tego zbyt często.
Mój klient wysoko cenił swoje silosy - były to struktury, które były skuteczne i zapewniały organizację i porządek, który skupiał ludzi na ich pracy. Ten rodzaj zamówienia ma dużą wartość - tak jak powinien. A silosy były pełne dobrych, doświadczonych ludzi, którzy znali swoją pracę i szczycili się nimi. Ale gdy silosy organizacyjne tworzą bariery dla współpracy, do myślenia nieszablonowego (lub powinniśmy myśleć silosem), do patrzenia na nowe i innowacyjne rozwiązania konkurencji i innowacji, to muszą one być rozwiązywane.
Mój klient zdecydował się na strategię, która utrzymywała struktury, ale wyłapywała dziury w bokach - pozwalając, by pomysły, komunikacja i rozwiązywanie problemów krążyły na różnych poziomach - i stwarzając okazje do rówieśników i krzyżowania czynności funkcjonalnych. To nie było łatwe, ale było skuteczne.
Kluczowymi krokami do tego celu były:
Dyrektor generalny zakomunikował oczekiwania. Uczynił bardzo jasno w komunikacji i działaniach, że sposób prowadzenia biznesu wewnętrznego musiał się zmienić, jeśli biznes miał przetrwać i prosperować. Przekazał pilną potrzebę zmiany. Następnie przekazał to, co uważał za strukturę, która zostanie opracowana, aby tak się stało.
5 najważniejszych celów dla firmy zostało znanych każdemu z 1500 pracowników.
Wydajność firmy i obszaru funkcjonalnego do 5 najlepszych celów była zgłaszana wszystkim co miesiąc.
Utworzono zespoły ds. Funkcjonalności i rozwiązywania problemów, które zostały przeszkolone w zakresie rozwoju zespołu, dynamiki i komunikacji.
Przeprowadzono dokładną analizę łańcuchów zatwierdzania w celu wyeliminowania jak największej liczby kroków o niskiej wartości dodanej - i postawienia jak największej odpowiedzialności na najbardziej efektywnym poziomie operacyjnym.
Każdy funkcjonalny kierownik był zobowiązany do tego, aby część czynności wykonywanych w ramach funkcji funkcjonalnej stanowiła część obowiązków każdego pracownika. Może to być część zespołu, tymczasowe zadania lub przeniesienie do innych funkcji.
Każdy funkcjonalny kierownik był zobowiązany do przekazania swojego wkładu i problemów całej organizacji. Dokonano tego za pomocą telekonferencji i spotkań, wewnętrznego Ezine i spotkań twarzą w twarz
Efekt był taki, że silosy zbliżyły się do siebie i stały się współzależne. Udało się to na tyle dobrze, że firma znalazła rozwiązania, które zapewniły jej konkurencyjność i rozwój. I znaleźli je wewnątrz organizacji - miejsca, w którym można znaleźć 95% odpowiedzi na problemy organizacyjne. Co równie ważne, stworzyło nowy zestaw zachowań między silosami, które pozwoliły na wykorzystanie umiejętności, doświadczenia i zdolności na zasadzie współzależności. Osiągnięto znacznie większy wpływ kapitału ludzkiego.
Silosy nie muszą być powalane. Podczas gdy :silosy organizacyjne: są najczęściej używane jako negatywne, nie musi tak być. Szanowanie i docenianie struktury przy jednoczesnym tworzeniu możliwości wykorzystywania talentu w organizacjach może być najskuteczniejszym sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.