Menedżerowie i ich pracownicy generalnie zgadzają się, że podczas oceny wydajności są trzy pożądane rezultaty. Problemy z wydajnością powinny zostać rozwiązane; pracownik powinien otrzymać pozytywną motywację i uznanie za dobrze wykonaną pracę; a rozmowa powinna być korzystna dla pracownika jako możliwość coachingu i rozwoju.
Najczęściej jednak większość czasu i skupienia w tych dyskusjach kładzie się na problemach z wydajnością, ale w sposób, który ani rozwiązuje problemy, ani nie powoduje znacznego rozwoju dla pracowników. Przy następnym przeglądzie wydajności należy ponownie przeanalizować te same problemy, gdy ponownie zastosowany zostanie ten sam proces niskiej jakości. Konsekwencją jest to, że te same problemy z wydajnością są omawiane bez końca, bez pełnego rozwiązania; czas poświęcony jest na uznanie dobrych wyników; a pracownicy mają niewielki lub osobisty rozwój. Produktywność pozostaje niska, a menedżerowie stają się bardziej zestresowani, ponieważ wciąż brakuje im kompetentnych ludzi, którym mogą powierzyć. W końcu wszyscy spędzają więcej czasu nieefektywnie pracując ze starymi problemami, niż patrząc w przyszłość, identyfikując nowe problemy i radząc sobie z nimi za pomocą energii i innowacji.
Pisanie recenzji wydajności • Lekcja 1
Proces rozpoczyna się, gdy ludzie rzucają się do akcji z pierwszym rozwiązaniem problemu, który wydaje się odpowiedni, zwykle proponowany przez menedżera. Tak to wygląda. Menedżer identyfikuje problem: na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia wybiera rozwiązanie: komunikuje problem i rozwiązanie pracownikowi z instrukcją, która ma być zastosowana do drugiej. Pracownik spełnia, bez wkładu, opinii lub komentarza, z których żaden nie jest wymagany lub wymagane. Gdy tylko menedżer ma wpływ na problem, jest całkiem prawdopodobne, że informacje są pomijane, a rozwiązanie nie działa poprawnie. Jest więcej niż prawdopodobne, że pracownik jest mniej niż zaangażowany w rozwiązanie, ponieważ nie miał nic do powiedzenia. Przy pierwszej przeszkodzie postęp zatrzymuje się. Nieuchronnie problem pojawia się na nowo, oblewa się winę, wydawane są kolejne instrukcje, tym razem może znacznie mocniej, a proces znów się kręci.
Wszyscy stają się bardziej zestresowani i sfrustrowani, złapani w coś, co wydaje się nieskończoną siecią starych problemów. Ludzie w terenie są zwykle najbardziej zestresowani, ponieważ wiedzą, co naprawdę się dzieje i jakie są najlepsze rozwiązania. Nikt jednak nie prosi o opinie i nie radzi sobie z menedżerem, który uważa za niegodny i apodyktyczny..
Następnym razem, gdy przeprowadzasz ocenę wydajności z pracownikiem, wybierz inne podejście. Zdecyduj przed rozmową, że zanim zaczniesz szukać rozwiązania, dostaniesz się do sedna problemu z pracownikiem. Poproś pracownika o informacje na temat sytuacji. Zapytaj, jak to widzą. Zapytaj, dlaczego myślą, że się pojawiły. Następnie SŁUCHAJ do odpowiedzi. Powstrzymaj się od opinii, niezależnie od tego, czy jesteś pewny, że wiesz, co się stało i dlaczego. SŁUCHAJ, dopóki nie usłyszysz wszystkiego, co pracownik ma do powiedzenia. Zdaj sobie sprawę z tego, że na początku możesz zachęcić niektórych, jeśli twoi ludzie przyzwyczaili się do twojego myślenia o nich w przeszłości.
Następnie zapytaj, co ich zdaniem można zrobić, aby poprawić sytuację. Poświęć odpowiednio dużo czasu na LISTEN i rozważ ich pomysły i opinie. Spraw, aby czuli się bezpiecznie przedstawiając swoje pomysły, potwierdzając to, co powiedzieli. O ile to możliwe, buduj własne pomysły, aby ostateczne rozwiązanie należało do was obojga. W końcu jest szansa, że razem pojawią się lepszej jakości rozwiązania. Na pewno będziesz miał rozwiązania, do których obaj jesteście bardziej zaangażowani.
Pod koniec rozmowy skorzystaj z testu czerwonych długopisów, aby sprawdzić, co zrobiłeś. Wymień wszystkie działania, które zostały uzgodnione. Następnie zaznacz na czerwono te, które NIE zostały przez ciebie przedstawione. Im więcej czerwonego atramentu zużyjesz, tym więcej ludzi będzie zaangażowanych w plany działania, a im szybciej możesz się spodziewać zaangażowania w rozwój i poprawę wydajności.